Lo ocurrido en Sphere va mucho más allá de un avión averiado. Boletos, producción, proveedores, patrocinadores, contratos, posibles reclamaciones y reputación forman parte de una misma cuenta. En el entretenimiento, una crisis también se mide en dinero.
Lo ocurrido con Carín León en Las Vegas puede resumirse de manera sencilla: el avión en el que viajaría desde Hermosillo presentó una falla, se buscó otro, tampoco fue posible realizar el vuelo y el artista no llegó a Sphere.
El concierto tuvo que posponerse.
Hasta ahí tenemos un problema logístico.
Pero en el negocio del entretenimiento, cuando el artista no llega, la música se detiene; el dinero no.
Y precisamente eso es lo que me interesa de este caso.
No discutir si Carín debía subirse o no a un avión que presentaba problemas. Evidentemente, no. La seguridad está por encima de cualquier concierto.
La pregunta es por qué una fecha de esta magnitud terminó dependiendo de que prácticamente todo saliera bien el mismo día del espectáculo.
Y después viene una todavía más importante:
¿Cuánto cuesta realmente que algo así salga mal?
El público llegó. Y llegó gastando
Cuando se cancela un concierto, inmediatamente hablamos del reembolso de los boletos.
Pero el boleto es solamente una parte de la economía que existe alrededor de un espectáculo.
Para ver a Carín en Las Vegas hubo personas que compraron vuelos desde México y distintas ciudades de Estados Unidos, reservaron habitaciones, rentaron automóviles, pidieron días libres y organizaron vacaciones completas alrededor de la fecha.
Hubo quien convirtió el concierto en un cumpleaños, un aniversario o simplemente en ese viaje que llevaba meses esperando.
Incluso se comercializaron paquetes de viaje relacionados con las presentaciones.
Esa gente sí llegó.
Y aquí aparece una diferencia importante entre solucionar administrativamente una cancelación y solucionar una crisis.
Puedes devolver una entrada.
No puedes devolver fácilmente el avión, el hotel, los días de vacaciones, las reservaciones o el tiempo invertido en llegar hasta Las Vegas.
Carín lo reconoció posteriormente: una explicación no podía devolver a sus seguidores el tiempo ni la ilusión perdida.
Y reconocerlo fue correcto.
Pero desde el negocio hay algo todavía más importante: tu cliente perdió dinero confiando en que tú cumplirías.
Eso no significa automáticamente que el artista tenga una responsabilidad jurídica sobre cada vuelo, hotel o cena. Eso dependerá de contratos, términos de compra, seguros y legislación aplicable.
Pero reputacionalmente al cliente esas diferencias le importan mucho menos.
Él hizo cuentas para verte.
Él llegó.
Tú no.
¿Cuánto cuesta cancelar un concierto en Sphere?
No conocemos públicamente el estado de resultados de esa noche y sería irresponsable inventar una cifra.
Pero podemos seguir el dinero.
Está el boletaje susceptible de devolución.
Está la operación del recinto.
Está el personal contratado.
Está seguridad.
Está la producción técnica.
Están los proveedores.
Está la transportación.
Está el hospedaje de parte de los equipos.
Está la ticketera.
Está el merchandising que esperaba venderse.
Está el consumo dentro del recinto.
Están las comisiones.
Y está todo aquello que ya se había pagado simplemente para que esa noche pudiera ocurrir.
Después viene otro costo:
volver a hacerlo.
Reprogramar un concierto de esta dimensión no consiste en cambiar una fecha en una publicación de Instagram.
Hay que volver a coordinar agendas, recinto, producción, proveedores, personal, logística y una larga cadena de contratos.
Algunos gastos podrán recuperarse. Otros podrán trasladarse a la nueva fecha. Algunos podrían estar cubiertos por seguros.
Otros terminarán siendo pérdidas.
Pero alguien absorbe cada dólar.
En entretenimiento el costo rara vez desaparece.
Simplemente cambia de bolsillo.
Y después aparecen los contratos
Mientras en redes sociales la discusión gira alrededor de la falta de profesionalismo de Carin León, detrás del escenario probablemente existe otra conversación bastante menos entretenida.
¿Quién paga?
Una producción de esta magnitud involucra contratos entre artista, management, promotor, recinto, proveedores, ticketera, aseguradoras y posiblemente muchos otros participantes.
Entonces empiezan las preguntas.
¿Quién tenía determinada responsabilidad?
¿Qué establece el contrato en caso de cancelación?
¿Existe fuerza mayor?
¿Una falla mecánica entra dentro de ella?
¿Qué cubren las pólizas?
¿Qué gastos son recuperables?
¿Quién absorbe los costos de la nueva fecha?
¿Existen penalizaciones?
¿Puede existir alguna reclamación?
Sin conocer esos contratos no podemos responderlo.
Pero precisamente por eso el manejo de riesgos también forma parte del negocio del entretenimiento.
Porque prevenir una crisis puede parecer caro hasta que hacemos las cuentas de cuánto cuesta enfrentarla.
El avión falló. La previsión también
Manuel J. Villegas, manager con décadas de experiencia moviendo artistas internacionalmente, publicó después de la cancelación una reflexión particularmente interesante:
“La avería explica por qué el avión no despegó. No explica por qué el concierto dependía de ese avión.”
Ahí está buena parte de la discusión.
Según la cronología publicada por Villegas, el concierto estaba programado para las 20:00 horas y Sphere abría sus puertas a las 18:30.
A las 14:37 quedó documentado el primer intento de salida desde Hermosillo. Después del problema con esa aeronave se buscó una segunda y alrededor de las 17:15 todavía se intentaba salir, con la intención de aterrizar aproximadamente a las 18:40 en Las Vegas.
Es decir: mientras el público comenzaba a entrar a Sphere, el artista todavía estaba intentando despegar desde Hermosillo.
Villegas añade otro dato relevante: el último concierto de Carín había sido el domingo. Lunes, martes y miércoles no había tenido presentación.
Su cuestionamiento entonces resulta bastante sencillo:
¿por qué llegar con un margen tan reducido a una de las fechas más importantes de tu carrera?
Una falla mecánica es un imprevisto.
Que un imprevisto pueda derrumbar toda la operación es un asunto de planeación.
Y en los negocios existe una regla bastante sencilla:
cuanto más dinero depende de que algo salga bien, mayor debería ser el margen para que algo salga mal.
A veces una noche de hotel sale barata
Aquí hay algo que me parece particularmente interesante desde el dinero.
Mover antes al artista, reservar una noche adicional de hotel, mantener alternativas de transportación o construir redundancias alrededor de una operación cuesta.
Claro que cuesta.
La prevención también aparece en el presupuesto.
Pero ahora comparemos ese costo con una producción detenida, miles de clientes afectados, una fecha reprogramada, proveedores, reembolsos, abogados, aseguradoras y una crisis reputacional internacional.
Entonces aquella noche adicional de hotel empieza a parecer bastante barata.
Por eso una buena administración de riesgos no consiste en eliminar todos los problemas.
Eso es imposible.
Consiste en evitar que un solo problema pueda tumbar todo el negocio.
Los patrocinadores también están mirando
Hay otra línea de dinero que normalmente queda fuera de la conversación: las marcas.
Cuando una empresa patrocina un espectáculo no está comprando solamente un logotipo.
Compra exposición, contenido, hospitalidad, relaciones públicas, experiencias, activaciones y acceso a una determinada audiencia.
Y también compra algo menos visible:
asociación reputacional.
Si el evento no ocurre, algunas de esas contraprestaciones pueden tener que trasladarse, reponerse o renegociarse dependiendo de cada contrato.
Pero existe un efecto todavía más importante a futuro.
El patrocinador observa cómo reaccionas.
¿Cómo manejó el artista el problema?
¿Cómo respondió su equipo?
¿Cómo trataron a los consumidores?
¿Existió control de la comunicación?
¿Queremos volver a asociarnos?
¿Necesitamos mejores cláusulas?
¿Existe algún riesgo para nuestra propia marca?
Ahí una crisis que parecía exclusivamente entre artista y fan comienza a tocar otra caja registradora.
Después habló Meylin Zúñiga
La pareja de Carín, Meylin Zúñiga, salió públicamente a defenderlo.
Publicó fotografías, videos e información relacionada con los problemas de las aeronaves. Hasta ahí, su intervención podía incluso ayudar a combatir versiones que circulaban en redes.
El problema fue el tono posterior.
Entre sus expresiones reconoció que quizá habían pecado de “confianzudos” y cuestionó qué habría preferido el público: quedarse sin concierto o enfrentar una tragedia aérea.
La defensa era innecesaria.
Porque prácticamente nadie estaba exigiendo que Carín abordara una aeronave que no estuviera en condiciones de volar.
El cuestionamiento era otro:
¿por qué estaba intentando llegar a Las Vegas prácticamente encima del concierto?
Y aquí aparece una regla bastante elemental del manejo de crisis:
no pelees con tus clientes mientras todavía están enojados.
Puedes tener razón.
Puede haber comentarios injustos.
Puede haber rumores.
Puede haber gente insultando.
Pero primero atiendes.
Después explicas.
Y si hace falta, posteriormente aclaras.
¿Quién puede hablar por Carín León?
Meylin es la pareja de Carín. Hasta donde conocemos públicamente, no es responsable de su comunicación corporativa.
Precisamente por eso su participación resulta interesante desde el punto de vista empresarial.
Cuando tienes una marca de este tamaño atravesando una crisis, no puedes tener cinco voceros.
El artista dice una cosa.
El management otra.
La promotora otra.
La pareja otra.
Los amigos empiezan a defenderlo.
Alguien del equipo responde comentarios.
Y de pronto tienes varias conversaciones ocurriendo alrededor del mismo problema.
Cada persona que habla puede agregar información.
Pero también puede agregar otra crisis.
Una organización profesional necesita establecer quién habla, qué se comunica, qué todavía no se conoce, qué se ofrece, qué no se promete y cuándo conviene simplemente guardar silencio.
Y esto también tiene que ver con dinero.
Porque una publicación dura minutos.
La marca que estás defendiendo puede valer millones.
Jorge Juárez y una paradoja interesante
Aquí hay que ser justos.
Carín León no tiene un manager improvisado.
Jorge Juárez tiene décadas trabajando dentro de la industria musical y ha manejado carreras como las de Reik y Carlos Rivera, además de participar en proyectos y giras de artistas internacionales.
Su relación con Carín tampoco se limita al management. Ambos han construido proyectos empresariales juntos y Juárez ha sido una pieza importante en la internacionalización del artista.
Coachella.
Stagecoach.
Grand Ole Opry.
Rolling Stones.
Sphere.
La lista habla por sí sola.
Por eso sería demasiado fácil concluir que Carín simplemente necesita “un mejor manager”.
La pregunta que realmente me interesa es otra:
¿puede un equipo ser extraordinariamente bueno haciendo crecer una marca y no ser igual de bueno protegiéndola cuando entra en crisis?
Porque las dos cosas forman parte del mismo negocio.
Generar valor es una responsabilidad.
Protegerlo también.
El problema es cuando empiezan a decir “otra vez”
Lo que pasó en Sphere tampoco ocurre en un vacío.
Durante los últimos años han existido diferentes episodios alrededor de Carín que han generado críticas por algunas de sus presentaciones.
No todos son iguales.
Y tampoco sería serio convertir cualquier video, comentario o rumor de redes sociales en un hecho comprobado.
Pero desde reputación existe una señal bastante sencilla que cualquier empresa debería aprender a detectar.
Cuando ocurre una crisis por primera vez, la gente pregunta:
“¿Qué pasó?”
Cuando existe una percepción de reincidencia, comienza a decir:
“Otra vez.”
Y ahí tenemos un problema mucho más grande.
Porque cada nueva crisis deja de comenzar desde cero.
Carga con todas las anteriores.
Eso también tiene consecuencias económicas.
La reputación también aparece en el estado de resultados
Durante años hemos tratado la reputación como algo medio abstracto.
No lo es.
La reputación se convierte en dinero cuando un cliente decide no volver.
Cuando un patrocinador no renueva.
Cuando una empresa exige mayores garantías.
Cuando un promotor evalúa diferente el riesgo.
Cuando una aseguradora modifica condiciones.
Cuando un recinto exige nuevas protecciones.
Cuando aparecen abogados.
Cuando los contratos empiezan a incorporar cláusulas que antes no eran necesarias.
Cuando vender el siguiente boleto cuesta un poquito más.
Entonces aquella conversación de redes sociales empieza a aparecer, directa o indirectamente, en el estado de resultados.
Por eso una crisis reputacional puede terminar convirtiéndose en una crisis comercial.
Alguien tiene que decir que no
Villegas escribió otra frase que vale la pena recuperar:
“Alguien tenía que decir no.”
No sabemos quién decidió que Carín permaneciera en Hermosillo hasta el día del concierto.
Sería irresponsable adjudicar esa decisión a Jorge Juárez, al propio Carín o a cualquier integrante del equipo sin conocer cómo ocurrió internamente.
Pero en una organización de este tamaño alguien debe tener autoridad para evaluar el riesgo completo.
Porque trabajar alrededor de una estrella no consiste solamente en conseguir contratos, llenar recintos, negociar mejores condiciones, conseguir patrocinadores y abrir mercados.
También consiste en decir:
“Llegamos un día antes.”
“Necesitamos un plan B.”
“Ese riesgo no lo vamos a correr.”
“Esto no lo publiques.”
“Hoy no respondas.”
“Habla nuestro equipo.”
O simplemente:
“No.”
Un buen equipo no solamente ayuda a crecer una marca.
También tiene que protegerla de sus propias decisiones.
El éxito también obliga
Carín León ha conseguido algo extraordinario.
Un artista nacido en Hermosillo llegó hasta uno de los escenarios más importantes y tecnológicamente ambiciosos del entretenimiento mundial.
Eso merece reconocerse.
Pero precisamente por eso el estándar cambia.
Carín León ya no es solamente un cantante.
Alrededor de su nombre existe una empresa enorme.
Hay management.
Promotores.
Recintos.
Patrocinadores.
Plataformas.
Proveedores.
Trabajadores.
Medios.
Contratos.
Y miles de consumidores dispuestos a gastar dinero alrededor de la experiencia.
Mientras más grande se vuelve esa maquinaria, menos espacio debería existir para la improvisación.
El costo más grande quizá todavía no lo conocemos
Los reembolsos eventualmente pueden calcularse.
La producción puede contabilizarse.
Los proveedores pueden facturar.
Los abogados pueden revisar contratos.
Las aseguradoras pueden determinar coberturas.
Los patrocinadores pueden renegociar contraprestaciones.
Todo eso eventualmente termina en una hoja de cálculo.
Hay una partida mucho más difícil de medir:
la confianza.
¿Cuánto cuesta que un fan piense dos veces antes de volver a comprar?
¿Cuánto cuesta que una marca dude antes de patrocinar?
¿Cuánto cuesta que un promotor perciba mayor riesgo?
¿Cuánto cuesta que la próxima polémica empiece inmediatamente con un “otra vez”?
Eso no aparece en la devolución de un boleto.
Pero también cuesta.
Sphere debía ser únicamente una demostración del tamaño que alcanzó Carín León.
Terminó convirtiéndose, además, en una demostración del tamaño de los riesgos que ahora acompañan a su marca.
Y quizá ahí esté la gran enseñanza para cualquiera que viva del entretenimiento.
Crecer significa vender más boletos, conseguir mejores contratos, atraer patrocinadores más grandes, producir espectáculos más ambiciosos y ganar más dinero.
Pero también significa que, cuando algo sale mal, hay muchísimo más dinero sobre la mesa.
Por eso el manejo de crisis no es solamente comunicación.
No es publicar un comunicado.
No es apagar comentarios en Instagram.
No es esperar tres días hasta que aparezca otra noticia.
Es logística, contratos, seguros, clientes, patrocinadores, reputación y dinero.
Mucho dinero.
Porque el concierto se puede cancelar. Las pérdidas no.
